撰文 | 小一土
导读：2026年4月底，OPPO在内部发布了一份公告，将一加和真我两大品牌收拢，正式成立子系列事业部。在智能手机大盘见顶、利润持续变薄的背景下，OPPO做出的必然选择。
过去十年，手机厂商习惯了用设立新品牌的方式去抢占细分市场，追求的是规模和地盘。但今天，当技术创新的成本越来越高，维持三个独立运作的品牌体系已经成为企业沉重的财务包袱。
OPPO选择结束分兵作战，把研发、供应链和营销重新集中到一个指挥部，标志着手机行业的竞争逻辑已经从盲目扩张，彻底转向了精打细算和内部资源的极限压榨。
为什么必须停止内部消耗
在很长一段时间里，OPPO、一加和真我这三个品牌，就像是同属于一家控股公司下的三个独立分公司。一加成立于2013年，一开始的任务是去海外市场吸引那些对手机性能和系统有极高要求的科技发烧友。
真我成立于2018年，最初的阵地在印度和东南亚，用极低的价格和过得去的配置去抢夺下沉市场的年轻用户。在智能手机市场还在高速增长的那些年，这种做法非常有效。
因为市场上总有空白地带，主品牌OPPO在线下门店卖得好，顾不上线上的极客和预算有限的学生，一加和真我就正好补上了这个缺口。集团通过多养几个团队，确实换来了真金白银的销量增长。
但是，到了今天，这本账已经彻底算不过来了。最直观的改变是，买手机的人变少了，大家换手机的时间也变长了。整个市场的蛋糕不再变大，这意味着一加和真我想要继续增长，就不能只待在自己原本的小圈子里，它们必须走向大众市场。
这就引发了一个致命的问题：它们开始在同一个价格段里，抢夺同一批客户。
你可以去线下的商场或者线上的电商平台看一看，在两千元到四千元这个竞争最惨烈的中端市场里，OPPO有Reno系列和K系列，一加有数字系列和Ace系列，真我有GT系列。
这三个品牌的产品，经常使用同一款处理器，用着差不多的屏幕，甚至连充电速度和电池容量都极其相似。
对于消费者来说，他们面对的是三款看着差不多、价格也差不多的手机，这只会增加他们选择的困惑。而对于OPPO集团来说，这是资源浪费。
为了把这三款其实差不多的手机卖出去，OPPO需要给三个不同的营销团队批预算，去买三份广告位，办三场发布会，甚至要在同一个销售渠道里给不同的经销商返点。
这就好比一家餐饮集团，在同一条街上开了三家卖同样口味牛肉面的店，不仅没有抢到对手的生意，反而自己人跟自己人打起了价格战。
在利润丰厚的年代，大厂或许还能容忍这种一定程度的内部竞争，甚至认为这能保持团队的活力。但在2026年这个不仅要拼价格，还要拼大模型研发、拼自研影像芯片的残酷周期里，没有任何一家手机厂商还能承担得起这种毫无意义的重复投入。
结束三线作战，把重叠的业务线砍掉，把浪费在内耗上的营销费用省下来，是OPPO在当前环境下最符合商业常识的求生本能。
集中力量办大事的现实需求
原真我的研发团队重新回归集团，影像、硬件等部门并入OPPO。在此之前，真我的售后服务体系已经提前一个月并入了OPPO的服务网络。营销服体系也交由原真我的高管徐起统一负责，产品中心则由原一加的李杰统管。
这意味着，从今往后，一加和真我都不再拥有完全独立的硬件研发和供应链决策权。
为什么要这么做？因为智能手机的造车逻辑已经变了。过去，厂商可以直接从高通或者联发科买芯片，从索尼买摄像头，然后组装在一起就能卖。
但现在，为了让手机拍照更好看，为了让手机能流畅运行人工智能程序，厂商必须自己投入巨资去开发底层的算法，甚至去定制专用的芯片。这种级别的技术投入，是以十亿百亿为单位计算的。
如果让OPPO、一加、真我各自保留一套完整的研发班子，结果就是大家都在重复做同样的事情。
同样是买了一颗索尼的摄像头传感器，如果三个团队各自去写一套拍照优化的代码，这不仅浪费了工程师的薪水，而且因为每个小团队拿到的研发资金有限，最后写出来的代码可能都不如对手。
把研发和硬件部门并入集团总部的算盘是，以后集团只建立一个庞大的中央技术库。当一加或者真我需要开发新手机时，它们不再需要从零开始研发，而是直接从集团的技术库里挑选合适的模块。
比如，OPPO主品牌的旗舰机刚刚研发出了一套很出色的人像拍照算法，集团就可以通过内部的指令，直接把这套算法稍微调整后用在下一代的一加或者真我手机上。
这种集中管理带来的另一个巨大好处在供应链采购上。以前，一加去和屏幕厂商谈价格，可能只买三百万块屏幕；真我去谈，也只买五百万块。现在，由子系列事业部统一出面去谈，开口就是一千万块甚至两千万块的订单。
在制造业里，订单量就是绝对的话语权，这能帮助OPPO拿到远低于过去的零部件进货价。在最终产品的售价很难提高的今天，能把成本压低哪怕十块钱，都意味着巨大的竞争优势。
所以，把最费钱的环节捏在一起，不是为了打压子品牌，而是为了分摊高昂的固定成本。只有大集团集中资源去攻克最难的技术，然后再把技术红利共享给子品牌，子品牌才能在面对外面激烈的价格战时，拥有真正能打的弹药。
放弃全能幻想，做好集团的螺丝钉
在过去很长一段时间里，无论是小米集团还是vivo集团，都已经完成了相对清晰的内部阵型划分。小米用主品牌去冲击高端市场，红米则死死守住注重性价比的人群，两者界限分明。
vivo也是如此，主品牌在线下卖给看重颜值和拍照的人，iQOO则在线上专门卖给喜欢玩游戏、看重性能参数的年轻人。
相比之下，OPPO此前的阵型显得有些混乱。一加回归OPPO后，虽然名义上是主打性能，但在很多产品的设计和定价上，总是和OPPO的常规机型有些纠缠不清。
真我也一直试图摆脱低端廉价的标签，不断尝试推出价格更高、甚至主打影像的高端机型。这种大家都想往上走、都想做全面全能品牌的冲动，最终导致了内部定位的模糊。
现在，成立统一的子系列事业部，由共同的负责人来统筹，最直接的作用就是强制划清界限。对于一加和真我的管理团队来说，这可能在情感上难以接受，因为这意味着他们必须收敛原本的野心，老老实实地扮演好集团赋予的特定角色。
从商业逻辑上看，OPPO未来的产品矩阵必须像金字塔一样稳定。塔尖是OPPO Find系列等高端产品，它们负责承载集团最新的技术，拉高整个公司的品牌形象，这部分产品不需要卖得特别多，但必须要维持住高溢价。
中间的塔身是一加，它需要精准地咬住两千到四千元的线上市场，利用集团下放的技术，把手机的性能和游戏体验做到极致，它的任务就是去和红米的高端系列以及iQOO贴身肉搏。
而塔基则是真我，它的核心使命就是在两千元以下的入门级市场，用绝对的价格优势和相对年轻化的设计，去尽可能多地获取新用户，保证集团在全球范围内的基本出货量。
这是一场关于认知的痛苦重塑。一加和真我不再需要去证明自己拥有独立做高端旗舰的能力，它们现在最重要的工作，是基于集团统一给定的硬件底座，去做更精细化的人群沟通。
一加的产品经理要思考怎么把散热做得更好、怎么让游戏帧率更稳定；真我的营销团队要思考怎么把手机外观设计得更符合现在年轻人的审美。
放弃全能的幻想，承认自己只是大集团战略版图中的一颗螺丝钉，听起来不够浪漫，但却是在残酷商业竞争中最务实的选择。当一家企业不再迷信单打独斗的英雄主义，而是开始讲究不同业务线之间的配合与牺牲时，这家企业才算真正走向了成熟。
结语
OPPO告别三线作战，不是因为过去做错了，而是因为时代变了。当行业的竞争焦点从营销噱头变成了对底层技术和供应链极限效率的压榨时，把分散在各处的钱、人和技术重新聚拢到一个大盘子里统一调度，是唯一能够熬过这个冬天的办法。
在这个下半场里，活下去并且保持健康的现金流，比讲一个好听的独立品牌故事要重要得多。
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